100年产业集团

企业文化--开源节流！

　    各行业竞争日趋激烈，全面步入微利时代。开源节流控制成本的能力成为100年集团的核心竞争力之一，是微利时代企业生存与发展的根本。同时，开源节流能最大程度地体现100年集团员工的业务水平，体现100年集团员工的主人翁精神。开源节流，要有从每一分钱开始算起的意识。

　　一个企业的强大，不在于他的总销量有多大，而在于他的盈利能力有多强，在于他的成本控制能力有多高。销售在市场上发生，受竞争对手、消费者、经销商等方方面面的影响，但是成本却控制在企业内部，控制在管理者手中。100年集团虽然在市场上站稳脚跟，但随着媒体价格、终端费用、人员工资、生产成本的不断上涨，利润逐年下降，处于微利经营状态，如果不在管理上下功夫，开源节流的意识不深刻，不要说持续发展，公司的生存都会有问题。
　　
　　丰田汽车副总裁大野耐一说，“我们制胜的法宝是彻底杜绝企业内部的各种浪费。”沃尔玛创始人萨姆沃尔顿说，“比对手更好地控制费用，从这里你总能找到一种竞争优势”。
　　开源节流是一个人的意识问题。没有人能告诉你哪里能 节约多少费用？也没有人能告诉你怎样才能节约开支？
　　
　　开源节流，靠的是自身强烈的主人翁精神，时时刻刻要有着节约的意识，同时，要有方法。讲开源节流，并不是说不花钱，而是要千方百计想出最省钱而又最有效的办法，要懂得花钱，懂得增效与节约的关系，把钱花在刃上。有的人省钱办不好事，有的人省钱一样把事情办好，这是业务水平的体现，是自我价值的体现。 　　　　　
　　对营业厅的人员来说，讲开源节流，就不只是简单地讲灯要关、水要省，更重要的是要有责任心、进取心，要讲技巧、讲水平，用最少的钱办好事情，把有限的资源最大化，去增强终端建设，使自己的阵势更强，冲击力更大，销售量更多。
　　我们不妨再来看一组数据： 　　
　　 1、 每个厅销售人员都能在每次与客户沟通中，运用他的销售技巧据理力争，每台手机多挣10元钱，每年估计可以增收十万甚至更多。
　　
　　 2、 每个厅经理，把每一个店的移动经理关系做好，甚至交上朋友，就可能调动他们主动帮我们着想，让他们“帮助别人，成就自己”，我们的销售环境会不会更好？我们的销售收入会不会增加？
　　
　　 3、 工程部每个片区的负责人都能和运营商、厂家的负责人搞好关系，别人高费用，我们少费用；别人少费用，我们免费用，这又是一个不 可估计的数字。
　　
　　 4、 资源部、财务部、每个厅的商务助理、经理都能对库存情况了如指掌，滞销品种及时调货、退货，每年又能够节约多少处理残次损失？
　　
　　 5、 财务部、项目负责人都能及时掌握每个厂家、运营商的结款的情况，就可能减少多少财务费用？
　　
　　 以上只是日常工作中的点滴环节，还有许许多多的例子。从以上的例子来看可能产生很多的效益，也可能浪费很多的收益。
　　
　　这是什么概念，它可能是一个企业一年的全部利润，可能直接导致企业倒闭。
　　开源节流，关系到100年集团生存与发展的根本，每一个员工时时刻刻都要有开源节流的意识，把开源节流融入到自身的每一项工作当中去，融入到所有100年集团人的血液当中。